الگوهای ارزیابی در فرایند مدیریت منابع انسانی

الگوهای ارزیابی در فرایند مدیریت منابع انسانی

الگوهای ارزیابی فرایند مدیریت منابع انسانی

ارزشیابی مشاغل بعنوان ضابطه یافتن جایگاه مشاغل، دارای مزایای بیشماری برای شاغلین است که از عمده ترین آنها ایجاد انگیزش، انتخاب کارکنان مناسب، تعیین مسیر ارتقاء کارکنان، تعیین نیازهای آموزشی، تخصیص وظایف مورد نظر به مشاغل، پرداخت متناسب، جلوگیری از حوادث ناشی از کار ،بهبود شرایط و ساده سازی کار را می توان نام برد. برای تحقق هدفهای فوق الذکر باید مشاغل با استفاده از سیستم ارزیابی مشاغل اندازه گیی وموردسنجش قرار گیرند.

   هرزبرگ(1976) در فرایند مدیریت منابع انسانی دو دسته عوامل موثر درخشنودی و رضایت شغلی کارکنان را بر می شمرد،دسته اول به عنوان عوامل انگیزشی که وجود آنها برانگیزاننده وموجب تداوم رضایت شغلی است ودسته دوم بعنوان عوامل نگهدارنده که چندان بادوام به حساب نمی آیند و نبودآنها باعث نارضایتی شغلی میگردد. پرداخت متناسب با کار هم به عنون یک عامل نگهدارنده است وهم از ابعاد بهبود شرایط کار،ارتقاء و…. بعنوان عامل برانگیزانده قوی در رضایت شغلی کارکنان محسوب می گردد.

لذا بدلیل کاربرد ارزیابی مشاغل درسازمان ها ونقش آن در رضایت شغلی و خوشنودی کارکنان دراین مقاله ضمن تعیین جایگاه این پاره سیستم در فرایند مدریت منابع انسانی سایر پاره سیستم  در فرایند مدیریت منابع انسانی سایر پاره سیستم ها بطور مختصر توضیح داده می شود. نهایتاً برخی از الگوهای موثر در شرکتهای معتبر آمریکائی بعنوان نمونه های جالب ذکر می گردد.

کار شکافی فرایند مدیریت منابع انسانی ( تجزیه و تحلیل مشاغل)

   ناصر میرسیاسی (1376) در فرایند مدیریت منابع انسانی تجزیه و تحلیل شغل را چنین تعریف میکند: روش جمع آوری ومطالعه اطلاعات کامل در زمینه وظایف و فعالیت های هر شغل به منظور تعیین ماهیت، عوامل تشکیل دهنده ومسئولیت های مربوط به آن به عبارت دیگر تجزیه شغل (کارشکافی)عمل کشف،مطالعه وثبت جنبه های مشخص واساسی هر یک از مشاغل در سازمان است.

   در تجزیه و تحلیل مشاغل نوع و ماهیت کار نسبت فعالیتهای فکری و جسمی کار،ابراز ونحوه انجام کار، هدف کار، شرایط تخصصی احراز شغل ونهایتاً ماهیت هر پست تعیین می گردد. مراحل انجام کار با جمع آوری اطلاعات کامل از کلیه مشاغل سازمان از طریق پرسشنامه، مصاحبه، بررسی سوابق گذشته و یا مشاهه صورت می گیرد.

سپس شرح شغل،شرح وظایف و نیز شرایط احراز هر سمت تعیین می گردد که ملاک انتصاب و عملکرد شاغل سمت قرار خواهد گرفت. به طورکلی  هدف اصلی از کار شکافی افزایش کارآئی تولید است به همین دلیل صنایع در فرایند تولید به کارشکافی توجه خاصی دارند.

طبقه بندی مشاغل درفرایند مدیریت منابع انسانی

   طبقه بندی مشاغل در فرایند مدیریت منابع انسانی عبارت است از دسته بندی با تنظیم مشاغل در گروههای مختلف برمبنای تشابه وظایف و مسئولیت ها، بطوریکه رابطه صحیح و معقولی بین عوامل سه گانه، وظایف، اختیارات و مسئولیت های شغل،شرایط احراز مشاغل و حقوق و دستمزد ومزایای قابل پرداخت به هر طبقه و گروه شغل برقرار باشد.

طبقه بندی مستقیماً به حصول هدف های اساسی و اقتصادی هر دستگاه وتشکیلات اداری، تولیدی، خدماتی وغیره کمک میکند. بنابراین می توان گفت طبقه بندی مشاغل یکی از عوامل همبستگی سیستم مدیریت نیروی انسانی است. هدف اصلی از طبقه بندی مشاغل تساوی پرداختها و دادن مزد مساوی به کار مساوی است. کاربرد طبقه بندی بیشتر در سازمانهای دولتی جلوه نموده است.

فرایند مدیریت منابع انسانی

   ارزشیابی مشاغل در فرایند مدیریت منابع انسانی ضابطه اساسی تعیین حقوق و دستمزد در سازمانها می باشد. ناصرر میر سیاسی (13769 ارزشیابی مشاغل را یک سیستم عقلانی ومنظم بااعمال ضوابط عینی برای تعیین ارزش هر شغل مورد نظر به یکی از دو روش زیر تعریف می کند:

الف- تعیین مشخصات هر شغل یا گروه مشاغل بایک سیستم معین برای سنجش واقعی ارزش آنها از طریق طبقه بندی و درجه بندی و مقایسه آنها با یکدیگر.

ب- تجزیه وتحلیل ،مقایسه وتعیین ارزش نسبی عوامل تشکیل دهنده مشاغل به منظور برقراری ارتباط منطقی بین کیفیت وظایف ومسئولیتها و حقوق های پرداختی درسازمان هادی چمران (1379) ارزیابی مشاغل را چنین تعریف میکند یکی ازتفاوتهای عمده مشاغل مختلف دستمزدهای متفاوت است.

برای مشاغلی که از نظر سختی ودشوار در سطح یکسانی قراردارند،تقریباً دستمزدهای مساوی تعیین گردد و به مشاغلی که از نظر صعوبت و با ارزش در سطح بالاتری قراردارند دستمزد بیشتری اختصاص یابد برای طبقه بندی مشاغل باید اصول معقولی ،با توجه به سختی وارزش آنها پایه گذاری شود. به هر حال اهداف اصلی از ارزیابی مشاغل یافتن راه حلی برای پرداخت منطقی دستمزد بدین شرح است:

تعیین تفاوت منطقی دستمزدها مابین مشاغل مختلف؛ شناخت وحذف تبعیض در دستمزدها؛ ایجاد یک بنیان منطقی دستمزد برای طرحهای دستمزد تشویقی و پرداخت پاداش؛ حفظ ونگهداری یک سیاست دستمزد پایدار؛ ایجاد روشی برای طبقه بندی مشاغل به گونه ای که برپایه آن فرایند مدیریت منابع انسانی و کارگران در موارد لزوم بتوانند درباره مسائل دستمزد مذاکره کنند؛ ایجاد یک وسیله موثر برای کنترل و هدایت دستمزدها. بطور کلی برای ارزیابی مشاغل از چهار سیستم استفاده می شود. این سیستمها به دو گروه کمی وکیفی تقسیم می شوند.

درفرایند مدیریت منابع انسانی در سیستم کیفی مسائل از دیدگاه کیفیت مورد مطالعه ومقایسه قرار میگیرند درحالی که در سیستم های کمی مشاغل به عوامل مختلف تقسیم شده و همه این عوامل بطور جداگانه بررسی و ارزیابی می شوند .

سیستم های کیفی خود به سیستم رتبه بندی 4 و سیستم طبقه بندی 5 و سیستم های کمی به سیستم امتیازی 6 ومقایسه عوامل 7 تقسیم شده اند. با توجه به مطالعات انجام شده و بررسی ادبیات موضوع و کارهای تجربی انجام شده در سازمانها بویژه سازمانهای صنعتی دو نوع از متداولترین سیستم های ارزیابی مشاغل بنا به تأکید هادی چمران (1379) و بلانتون کاریگ (1998) سیستم های امتیازی ( جیکوب 8) وهی – مسل 9  است که دراین مقاله به تفصیل این دو روش بدلیل کاربرد موثر آنها در ارزیابی مشاغل شرح داده می شود.

سیستم ارزیابی مشاغل درفرایند مدیریت منابع انسانی (JEIKOB)

   در فرایند مدیریت منابع انسانی درسیستم امتیازی عوامل مشخصی مثل مهارتها، کوشش جسمی و فکری، مسئولیت ها و شرایط کار در نظر گرفته می شودوبه هریک امتیازی اختصاص می یابدو از جمع امتیازات عوامل مذکور مجموعه امتیاز هر شغل مشخص می گردد. مجموع امتیاز ارزش نسبی یک شغل را در مقایسه با سایر مشاغل نشان می دهد. در این سیستم برای هر شغل برجسب نوع و اهمیت مور در شغل،امتیاز معینی حاصل میگردد. تعدد حداکثر امتیازات برای هر یک از عوامل و درنتیجه برای شغل مشخص است. برخی از مهمترین عوامل مشترک مشاغل دریک کارخانه معین درایران به نقل از هادی چمران (1379) به شرح جدول (1) است.

جدول شماره 1- در فرایند مدیریت منابع انسانی نوع وتعداد عوامل اصلی و فرعی در یک کارخانه معین در ایران

هر یک از عوامل مندرج در جدول شماره 2 خود به درجاتی تقسیم می شود به عنوان مثال،درهمین کارخانه در جدول 2 امتیاز کوشش جسمانی بااستفاد از ستونهای افقی که نوع فعالیت را نشان میدهد و ستونهای عمودی که شدت و تناوب فعالیت را مشخص می سازد استخراج می شود. مجموع امتیاز این عوامل 200 در نظر گرفته شده که ضرایب معینی به هر فعالیت اختصاص می یابد. به این ترتیب ملاحظه می شود که با استفاده از سیستم امتیازی هر شغل دارای ارزش عددی می شود و با مقایسه این ارزش ها می توان شباهتها وتفاوتهای موجود در کار و دشواری شغل را پیدا کرد.

ارزیابی مشاغل در فرایند مدیریت منابع انسانی با استفاده از نمودارهای هی – مسل (HAY-MSL)

   در فرایند مدیریت منابع انسانی درسیستم ارزشیابی “هی” یک نوع ساختار ونظم کلی در زمینه ارزشیابی مشاغل را بدست می دهد که باید همراه با درک و دانش کارشناسی از چگونگی ساختار سازمان باشد این روش با ادغام دو روش اصلی ارزیابی امتیازی و مقایسه عوامل بوجودآمه است. دراین سیستم برخلاف سیستم امتیازی  تعداد عوامل اصلی به سه عامل زیر محدود می گردد

الف- دانش کار: شامل مجموعه ای از مهارتها ودانش کار ( اعم ازعلمی یا  عملی) است که برای جوابگوئی به نیازهای شغلی ضروری است.

ب- مشکل گشائی: نماینده مقدار فکر ونیروی خلاقی است که برای انجام شغل و اخد تصمیم و رفع مشکلات آن مورد نیاز است.

ج- جوابگوئی: عبارت از مسئولیت موجود درانجام کار و اثر آن برروی نتایج نهایی است.

   هر یک از عوامل سه گانه فوق دارای سه بعد است که هر بعد به نوبه خود دارای درجا مختلف دیگر است. برای هر یک از عوامل نمودارهای راهنما ترسیم می گردد که نمایانگر درجات، امتیازات وتعاریف مربوطه است.

همانطور که گفته شد پس ازتنظیم راهنما برای هر یک از سه عامل فوق یک مقیاس هندسی تهیه می گردد و پس از اینکه چندین هزار شغل با روش مقایسه عوامل ارزیابی درجه بندی شدند برای گروههایی از درجات موجود درمقیاس عناصر و عوامل هر شغل تعریف های مشابهی بدست می آید که این امر منجر به استقرار یک نمایش قابل رویت ازنتایج ارزیابی بصورت نظامی شبکه ای به وجود آمدن نمودار راهنما می گردد.

   این نمودار حاوی دستورالعملهای قابل رویت و تعاریف و جملات وصفی است که کارشناسان ارزیاب را در فرایند مدیریت منابع انسانی درقضاوت یاری می دهد. پس از ارزیابی عوامل دانش کار مشکل گشائی و پاسخگوئی در کلیه ابعاد، جمع امتیازات عوامل سه گانه امتیاز ارزیابی شغل مورد نظر بدست می آید که درمقایسه با سایر مشاغل ارزیابی شده وارزش نسبی وسیمای آنرا در سازمان نشان میدهد.

بدیهی است که همانند سایر روشها این امتیازات به پایه 10 تبدیل می گردد و بالاخره با توجه به نظام پرداخت و سیاست های حاکم برآن جدول حقوقی طراحی وتنظیم می شود. جدول (2) دامنه امتیازات و پایه های آن را به روش ارزیابی مشاغل هی – مسل نشان می دهد.

جدول شماره 2- امتیازات وپایه مربوط به روش ارزیابی مشاغل هی- مسل منبع: انتشارات وزارت نفت

سابقه ارزیابی مشاغل فرایند مدیریت منابع انسانی صنعت نفت

  ارزیابی مشاغل اولین بار در سال 1327 درمورد مشاغل حساس وعالی شرکت به عنوان سیستم های کارمندان پایه دار به اجرا درآمد، از آن پس شرکت نفت بعنوان موفق ترین صنعت در امر کاربرد موثر سیستم های ارزیابی مشاغل راه تکاملی خود را پیموده است به نحوی که ابتداً سیستم امتیازی که یکی از متداول ترین سیستم های ارزیابی است بکار گرفته شد.

پس در سال 1349 بعلت  مشکلات ونارسائیهای که حس میگردید ممکن است در سیستم ارزیابی امتیازی و جدول حقوق و مزایای مربوطه درارزیابی مشاغل سطح بالا در صنعت نفت وجود داشته باشد،سیستم ارزیابی ” هی- مسل” مستقر گردید.

   هم اکنون در وزارت نفت ارزیابی مشاغل کارمندی تا پایه 16 با استفاده از روش امتیازی ( جیکوب) و مشاغل پایه 16 به بالا ( مشاغل گروه رئیسه) بااستفاده از سیستم ارزیابی در فرایند مدیریت منابع انسانی مورد ارزیابی وسنجش قرار می گیرد. نحوه امتیازدهی پایه های سازمانی درجدول شماره سه آمده است. در ادامه مقاله به برخی از الگوهای موثر در شرکتهای معتبر آمریکائی بعنوان نمونه های جالب ذکر میگردد:

ارزیابی مشاغل فرایند مدیریت منابع انسانی سازمان آمریکا

    در این سازمان ارزیابی مشاغل و تعیین ارزش در فرایند مدیریت منابع انسانی هر شغل با استفاده از سیستم طبقه ای انجام می پذیرد.

  با توجه به نوع وفعالیت کاری این شرکت و اینکه معمولاً ارزش نسبی مشاغل در سطح بالا قراردارد از سیستم HAY نیز استفاده می شود.

   دراین سیستم ابتدا عوامل موثر در کارآمدی شغل مانند دانش،کنترل ونظارت، راهنمایی، پیچیدگی کار،حیطه و درجه تأثیرگذاری، تماسهای شخصی، اهداف و تماس ها، قوای جسمانی مورد نیاز ومحیط کاری شناسائی و برای هر یک از عوامل فوق با توجه به ارزش واهمیت آنها درمشاغل امتیاز خاص در نظر گرفته می شود.

سپس با تحلیل هر شغل وتطابق آن با عوامل ارزیابی مشخص رتبه و ارزش نسبی مشاغل تعیین می شود. برای مثال سطح دانش موردنیاز برای شغل به حداقل 4 سطح طبقه بندی میگردد و برای هر سطح با توجه به میزان دانش مورد نیاز شغل ،امتیاز خاص در نظر گرفته می شود.عوامل ارزیابی امتیاز سطوح هرعامل به شرح جدول 4 است.

پس از تطابق عوامل ارزیابی شغل با جدول (2) وتعیین میزان کلی امتیاز حاصله از ارزیابی شغل با مقایسه با جدول (3) ارزش نسبی و رتبه شغل مورد نظر تعیین می گردد.

ارزیابی فرایند مدیریت منابع انسانی در سازمان اموراداری واستخدامی واشنگتن

   دراین سازمان ابتدا مشاغل به دو طبقه مدیریتی و غیر مدیریتی تفکیک و جهت ارزیابی مشاغل از سیستم طبقه ای و مشاغل با رتبه پایین از ساختار HEGS11 و مشاغل بالا ( مدیریتی)از ساختار HAY استفاده می شود.

   سپس با استفاده از استانداردهای جهانی شرح وظیفه کامل و  استاندارد برای هر یک از مشاغل تهیه و با استفاده از  دستورالعمل های استاندارد عوامل ارزیابی شغل ومحدوده رتبه تعیین می شود.

برای هر محدوده ارزیابی سه سطح مقدماتی، پیشرفته و خیلی پیشرفته در نظر گرفته می شود و جدول مربوطه که نشان دهنده محدوده و ارزش هر رتبه است تنظیم می گردد و در نهایت با تطبیق امتیاز حاصل برای هر شغل ارزش رتبه سازمانی تعیین می گردد.

جهت روشن شدن موضوع،تعریف هر یک از عوامل ومیزان امتیاز عوامل مربوط به رتبه ای سازمانی سمت های غیر مدیریتی آورده می شود و از ذکر جزئیات عوامل مرتبط با مشاغل مدیریتی بدلیل جلوگیری از اطاله کلام خودداری می گردد وبه منبع ارجاع داده می شود.

مشخص کردن ارزش رتبه سازمانی سمتهای غیر مدیریتی براساس عوامل ارزیابی

الف: عامل اول : دانش پایه 12

این عامل ماهیت ومیزان اطلاعات و آگاهی کارکنان را که برای انجام کار لازم است اندازه گیری می نماید. مانند اقدامات اجرائی، مراحل کاری، قوانین ومقررات ،سیاست ها، تئوری ها( اصول ومفاهیم). همچنین سنجش میزان وماهیت مهارت لازم برای بکارگیری این دانش مرتبط با این عامل.

 سطح و امتیاز

 عوامل ارزیابی

عوامل ارزیابی سطح امتیاز سطح امتیاز سطح امتیاز سطح امتیاز

دانش مورد نیاز 6-1 950 7-1 1250 7-1 1250 8-1 1550

کنترل ونظارت 3-2 275 4-2 450 4-2 450 4-2 450

راهبرد 3-3 275 3-3 275 3-3 275 4-3 450

پیچیدگی 3-4 150 4-4 یا 5-4 225 5-4 325 

حیطه اختیارات و درجه تأثیرگذاری 53 150 4-5 225 4-5 225 5-5 325

تماسهای شخصی 2 یا 3 – 2 یا 3 – 3  3

اهداف تماس ها B یا C 16 C یا b 23 C 230 C 230

قوای جسمانی مورد نیاز 1-8 5 1-8 5 1-8 5 1-8 5

محیط کاری 1-9 5 1-9 5 1-9 5 

امتیازات  1855  2458  2765  3010

جدول شماره 3- میزان سطوح و امتیاز ارزیابی شغل

رتبه و ارزش نسبی شغل محدوده امتیاز

9 1855-2100

10 2350-2105

11 2750-2355

12 3150-2755

13 3600-3155

14 4050-3605

15 4055-به  بالا

جدول شماره 4- نحوه تعیین رتبه سازمانی هر شغل با توجه به امتیازات بدست آمده

محدوده امتیازات فرایند مدیریت منابع انسانی عامل بشرح زیر است:

    محدوده یک – 5 امتیاز: داشتن وظایف ساده و روش ها یا عملیاتی که دستورالعمل کاری آن مشخص واحتیاج به آموزش ، تجارب یا مهارت خاصی ندارد. مانند مهارت در کاربرد دستگاههای ساده.

محدوده دو – 15 امتیاز : دانش پایه با دستورالعملهای کاربردی یا عملیاتی که برای انجام آن نیاز به آموزش و تجارب قبلی وجود دارد، مانند بکارگیری دستگاهها و تجهیزات پیچیده تر.

محدوده سه – 20 امتیاز: استفاده ازمقرارت و روش های کاری استاندارد یا عملیاتی که به مقدار قابل ملاحظه ای نیازمند آموزش و تجارب قبلی است، مانند وظایف استاندارد منشیگری وغیر منشیگری ، یا بکارگیری دستگاههای مدرن انجام تست ها یا عملیات استاندارد.

محدوده چهار- 30 امتیاز: شیوه های کاری متنوع یا عملیاتی که برای انجام امور متوالی وغیراستاندارد و حل مسائل مختلف سازمانی بکار گرفته می شود.نیازمند آموزش با تجارب بسیار گسترده است مثل آگاهی وتجربه برای تفسیر نتایج آزمایشها با استفاده ازتجارب و مشاهدات قبلی ( بدون مراجعه مستقیم به دستورالعمل ها). استخراج اطلاعات مورد نیاز از مأخذ و منابع مختلف با ارزیابی کیفیت وموثق بودن منابع ومأخد.

محدوده پنج – 40 امتیاز: اصول پایه،  مفاهیم ومتدولژی یک کارحرفه ای یا اداری و مهارت بکارگیری این دانش در انجام وظایف مقدماتی ،علمیات یا مراحل کاری و نیز آشنایی با روشهای فنی برای انجام وظایف محوله مانند انجام پروژه های محدودکه نیازمند بکارگیری روشها وفنون پیچیده و تخصصی می باشد.

محدوده شش- 60 امتیاز:درفرایند مدیریت منابع انسانی اصول، مفاهیم و  متدلوژی یک کار حرفه ای یا اداری که قبلاً توضیح داده شد،بعلاوه یکی از توانائیهای زیر:

1- مهارت حاصل از تجارب شغلی که فردرا قادر می سازد بطور مستقیم بتواند وظایف روتین و محوله را انجام دهد.

2- دانش اموراداری وحرفه ای که از طریق ارتقاء تحصیلی یا تجارب مرتبط کسب شده است و مهارت لازم را برای انجام وظایف،مشکل تر و پیچیده تر از مشاغل سطح 5، اقتضا می کند.

3- دانش عملی،روشها واصول، مشابه که در بعضی از مشاغل حرفه ای بصورت محدود وجود دارد ومهارت لازم برای بکارگیری این دانش در وظایفی مانند طراحی و برنامه ریزی پروژه هائی که مشکل است و قبلاً انجام شده است.

محدوده هفت – 80 امتیاز: دانش گسترده ،مفاهیم ،اصول و قواعد مشاغل اداری و حرفه ای که از طریق ارتقاء عالی تحصیلی و یا تجارب ارزشمند حاصل شده باشد ومهارت بکارگیری این دانش دروظایف محول پیچیده و مشکل و دانش عملی وجامع و زمینه های فنی ومهارت لازم برای بکارگیری آن در توسعه روش،نگرش ومراحل کاری جدید.

محدوده هشت- 95 امتیاز: وظایف محوله دراین سطح نیازمند تخصص در زمینه های حرفه ای و اداری است. بکارگیری تئوریهای تجربی وتوسعه های جدید درحل مسائلی که با روشهای رایج قابل حل نمی باشند،اتخاذ تصمیم مناسب یا ارائه توصیه هایی که بطور عمده ای می تواند در ایجاد تغییرات موثر باشد، همچنین تفسیر یا توسعه سیاست ها و برنامه های مهم دراین سطح از دانش قرار دارد.

محدوده نه- 115 امتیاز: در فرایند مدیریت منابع انسانی وظایف محوله دراین سطح نیازمند تخصص و خبرگی در انجام امور اداری و حرفه ای بمنظور ایجاد و توسعه تئوری ونظریه های جدید است و کارمند بعنوان یک کارشناس خبره و پیشتاز نه فقط در واحد و سازمان خود بلکه در کل وزارت محسوب می شود.

ب: عامل دوم فرایند مدیریت منابع انسانی: راهنمای کاری 13

   این عامل ماهیت راهنما و سیاست کاری مورد استفاده ( مانند مجموعه مقررات، روشهای کاری،مقررات قبلی، روشها، فنون و سایر راهنمای های کاری که بر کار حاکم هستند) ومیزان توان تفسیراین مراجع با بهره گیری عناصری مانند قضاوت و اصل بودن آن را اندازه گیری می نمایند.

محدوده یک – 10 امتیاز: دراین سطح، راهنما و سیاست ویژه و تفصیلی که دربرگیرنده تمام جنبه‏های وظایف محوله می گردد دراختیار کارمند قرار می گیرد. کارمند در محدوده کامل مجموعه مقررات کار می کند،هر نوع انحراف از مقررات با نر سرپرست می بایست انجام پذیرد.

   محدوده دو- 25 امتیاز: روشهای کاری برای انجام کارتعیین شده و بعضی از دستورالعمل های کاری خاص موجود می باشد تنوع راهنمای کاری و شباهت آنها با بعضی از موقعیت های کاری نیازمند آن است که کارمند در انتخاب و اعمال بهترین روش مناسب از قضاوت خود استفاده نماید بنحوی که حداقل انحراف در تطابق روش کاری با مورد خاص مشاهده گردد.

محدوده سه- 50 امتیاز: دراین محدوده راهنمای کار موجوداست،لیکن بطور کامل با شرایط کاری منطبق نمی باشد و کارمند برای تفسیر راهنمای کاری نیازمند بکارگیری قضاوت خود برای مسائل ویژه می باشد تا نتایج را تجزیه و تحلیل نموده و تغییرات لازم را توصیه نماید.

محدوده چهار-70 امتیاز:سیاست های اداری وقوانین پیشین موجود است ،لیکن بصورت کلی بیان شده است. راهنمای کاری ندرتاً مورد استفاده قرارمی گیرد و یا بصورت محدود وجود دارد . کارمند با استفاده از قدرت نبوغ خود روشهای متداول و سنتی را کنار گذاشته و با روشهای جدید به مطالعه و تحقیق می پردازد.

محدوده پنج- 95 امتیاز: راهنمای کاری و سیاست ها ومقررات بصورت بسیار کلی وجود دارد و برای کاربرد آن نیاز به تعبیرو تفسیر می باشد. کارمند بایستی از قدرت قضاوت و نبوع خود در تعبیر و تفسیراهداف راهنمای موجود و  کاربرد آن درمورد خاص استفاده نماید.

محدوده شش-115 امتیاز: راهنمای کاری در حقیقت وجود ندارد. کارهای مشابه قبلی یا منسوخ شده ویا وجود ندارد. خلاقیت، وتجارب تخصص وسیع برای برنامه ریزی تئوری و یا تجربی برنامه ها وابداع متدلوژی و مفاهیم لازم و جدید درکار نیاز است. توسعه طرح توصیفی وتلاشهای راهبردی برایحل مسائل که نیازمند حد زیادی از تئوری می باشد دراین سطح قرار دارد.

ج- عامل سوم: حیطه اختیار واثربخشی تصمیمات 14

   این عامل بطور کلی مرتبط به رابطه بین ماهیت کار ( برای مثال هدف،وضعیت و عمق وظایف محوله واثر فراورده ها و تولیدات حاصل از کار) باعناصر داخل و خارج از سازمان بر می گردد. اثر بخشی معمولاً عواملی مانند تسهیل درانجام امور دیگران و ارائه خدمات بموقع را مورد ارزیابی قرار می دهد.

محدوده بک – 5 امتیاز: شاغل دراین سطح اقداماتی را انجام یا پیشنهاد می دهد که درارتباط با امور روتین یاقسمتی از وظایف تخصصی وی بوده و احتمال خطای کاری در تصمیمات یا تعهدات بسادگی قابل شناسایی و اصلاح است. پی آمد اولیه این خطا صرفاً هدر رفتن وقت درهمان کار است.

محدوده دو-30 امتیاز:ئر فرایند مدیریت منابع انسانی کارمند دراین سطح جهت کربرد روشهای کاری مصوب اتخاذ تصمیم می نماید واقدامات بایسته که واحدهای مختلف سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد انجام می دهد. خطاها و اشتباهات در تصمیمات و تعهدات فوراً ظاهر نمی شود، لیکن در عملیات بعدی آشکار خواهد شد. این خطا باعث هدر رفتن وقت در واحدهای دیگر سازمان نیز می گردد.

محدوده سه – 50 امتیاز: در فرایند مدیریت منابع انسانیکارمند دراین سطح تصمیمات مبتنی بر تعبیرو تفسیر مقررات و دستورالعمل ها را اخذ می نماید و اقداماتی را انجام می دهد که واحدهای مختلف سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. خطاها دراین سطح باعث هدر رفتن هزینه وزمان ومنابع نیز می گردد.

محدوده چهار-70 امتیاز: کارمند تصمیماتی را اخذ واقداماتی را انجام می دهد که برای آن نیازمند تعبیر وتفسیر سیاست ها و تدوین و گردآوری کارهای قبلی می باشد. کارمند برای حل مسائل فنی مشاوره داده و با اختیار خود درصدد رفع آن برمی آید. تصمیمات وتعهدات اغلب نیازمند هزینه و منابع زیاد بوده و تأثیر قوی روی برنامه های مهم خواهد داشت.

محدوده پنج-90 امتیاز: کارمند تصمیماتی را اخذ می نماید ویا توصیه هایی را ارایه می دهد که از نظر اقتصادی میزان  و جهت برنامه ها مجتمع های بزرگ را فعالیتهای فنی وعلمی با اهمیت زیاد را تحت تأثیر قرار میدهد.تعهدات ممکن است منجر به شرح برنامه ها،یا تعطیلی یا تغییر برنامه های کلی گردد.

محدوده شش- 110 امتیاز: کارمند تصمیماتی رااخذ و یا توصیه هایی را ارائه می دهد که مستقیماً موفقیت واحد و یا سازمانهای وابسته را با درنظر گرفتن مأموریت اصلی سازمان تحت تأثیر قرار داده وممکن است بنحوی باعث تغییر در سیاست های کاری گردد که نه فقط سازمان بلکه سایر سازمانها را تحت تأثیر قرار دهد. کارمندان دارای اختیاراتی هرچند محدوده در سیاست گذاری سازمانی را دارا می باشند.

د- عامل چهارم: رابطه کاری 15 این عامل شامل تماس با اشخاص می گرددکه ضرورتاً در زنجیره سرپرستی قرار ندارند و لزوم آن بدلیل مشکلات کاری اتفاق می افتد. هدف ازتماس تبادل اطلاعات واقعی ومسائل خیلی مهم و مناقشه انگیز با دیدگاه واهداف و مقاصد مختلف است.

محدوده یک – 5 امتیاز:

تماس های فردی درارتباط با مسائل کاری روتین است واصولاً در برگیرنده قسمت اصلی ومهم کاری نمی باشد. محدوده دو-15 امتیاز: تماس های فردی دراین سطح بصورت منظم و براساس ضرورت شغلی  با هدف تبادل اطلاعاتی که انتقال و درک آنها ساده است انجام می پذیرد.

محدوده سه- 35 امتیاز: تماس ها با هدف تبادل اطلاعات روی مسائلی که نیازمند بعضی توضیح وتفسیرات برای ایجاد هماهنگی،ارائه خدمات، اعمال مقررات وغیره است انجام می پذیرد.

محدوده چهار- 55 امتیاز: تماس های کاری باهدف تبادل اطلاعات روی مسائل غیر روتین که نیازمند تعبیر و تفسیر برای دستیابی به نقطه نظر مشترک برای پیگیری و ادامه کاراست انجام می پذیرد.

محدوده پنج- 75 امتیاز: تماس های کاری باهدف مباحثه پیرامون امور سیاست گذاری و تغییرات کلی در برنامه بمنظور اعمال نقطه نظرات برای جلب نظر و حمایت طرف مقابل صورت می پذیرد.

محدوده شش- 95 امتیاز: تماس های فرد با هدف کسب اطمینان از پذیرش  و حمایت قاطع طرف مقابل درانجام کار، ارائه توضیح یا دفاع از برنام های یا سیاست های کاری که مهمترین ومناقشه انگیزش ترین فعالیت واحد یا سازمان می باشدانجام می پذیرد وتماس ها عمدتاً با مقامات عالی سازمان است.

ه- عامل پنجم: ضرورت نظارت در کار 16 این عامل در برگیرنده ماهیت و میزان نظات وکنترل مستقیم و غیر مستقیم کارمند توسط سرپرست در ارتباط با مسئولیت و کار انجام شده است. محدوده یک – 5 امتیاز: سرپرست  وظایفی را به کارمن محول می نماینند که دستورالعمل شفاف،کامل وخاص آن ارائه شده است. سرپرست کنترل خود را ازطریق بررسی کار روی عواملی مانند دقت، صحت و تطابق با دستورالعملها و شیوه های کاری حفظ می نماید.

مجموع امتیاز حاصل از ارزیابی شغلی  سطح رتبه استاندارد تعریف محدوده رتبه

19-0

29-2

42-30

79-45 1

2

3

4

سطح مقدماتی برای تکنسین هاوامور منشیگری و سطح قبل از حرفه ای برای مشاغل اداری وحرفه ای

104-80

129-105

159-139

179-160

179-180 5

6

7

8

9

سطح کامل عملکردی برای تکنسین ها وامور منشیگری و سطح مقدماتی مشاغل اداری وحرفه ای

224-205

244-225

294-245

339-295 10

11

12

13

سطح کارشناسی برای  تکنیسین ها در سطح کامل عملکردی برای شاخه اداری وحرفه ای

379-34

38424 14

15

سطح کارشناسی برای شاخه اداری وحرفه ای

469-425

514-470

5154 16

17

18

سطح کارشناسی ارشد برای شاخه اداری وحرفه ای

جدول شماره 5- انطباق وتبدیل عوامل ارزیابی شغل

رتبه استاندارد مجموع امتیاز حاصل  ازارزیابی شغلی تعریف محدوده رتبه

16 445494 سطح مدیران میانی

17 495544 سطح مدیران ارشد

18 545600 سطح مدیران عالی

محدوده دو-20 امتیاز سرپرست کنترل خود را از طریق بررسی میزان دقت، صحت و تطابق کار انجام شده با دستورالعمل ها اعمال می نماید. دستورالعمل های داده شده به کارمند کاملاً تعریف شده است.لیکن بعضی از وظایف جدید مشکل و یا غیر متعارف نیزوجود دارد.

محدوده سه – 35 امتیاز: در فرایند مدیریت منابع انسانی سرپرست وظایفی را به کارمند محول می نماید و اهداف، اولویت ومهلت انجام آن را مشخص نموده ودرمواجه کارمند با موقعیت های غیرعادی کمک میکند. کار انجام شده جهت آگاهی از میزان دقت، صحت وکیفیتئ وتطابق با دستورالعملهای پیچیده تر توسط سرپرست مورد بررسی قرار می گیرد.

محدوده چهار-55 امتیاز: سرپرست اهداف کلی و منابع در دسترس را تعیین می نماید. کارمند و سرپرست با مشورت یکدیگر نسبتاً به تعریف پروژه اقدام می نمایند. سرپرستی بر پیشرفت وامور مناقشه انگیز نظارت دارد. و کار انجام شده از طریق تئطابق آن با دستورالعمل های پیچیده توسط سرپرست مورد بررسی قرار میگیرد.

محدوده پنج-75 امتیاز: سرپرست معمولا درارتباط با امور جاری راهنمایی نموده و وظایفی را محول می نماید که اهداف کلی آن تبیین شده است. پیشرفت های مهم کاری به اطلاع سرپرست می رسد و کار تکمیل شده فقط از نظر کلی به جهت انعطاف پذیری واثربخشی یا دستیابی به نتایج مورد انتظار و برای اهداف توسعه تکنولوژی مورد بررسی قرار میگیرد.

محدوده شش-95 امتیاز: با بیان اهداف وسیاستهای کلی محول می گردد. کارمند بدون نیاز به بررسی نسبت به انتخاب اهداف ، برنامه ها و روش ها اقدام می نماید.اختیار کارکاملاً تفویض شده است. توصیه تغییر برنامه های کلی معمولا مورد ارزیابی  قرار می گیرد.نتایج کار از نظر فنی معمولا بدون تغییر کلی مورد قبول واقع میگردد.

محدوده هفت- 115 امتیاز: کارمند دراین سطح اغلب مختارترین فرد در یک زمینه خاص درواحد یا سازمان ذیربط است. کار معمولا شاخص و دارای ارزش بسیارتخصصی است. معمولا دراین سطح نظارت درکار کارمند اعمال نمی گردد. دراینجا عوامل موثر در ارزیابی مشاغل غیرمدیریتی آورده شد، همانطور که توضیح داده شد.

بدلیل جلوگیری از طولانی شدن مطالب از توصیف مشاغل مدیریتی خودداری میگردد واز علاقمندان دعوت می گردد جهت کسب آگاهی مربوطه به آدرس معرفی شده در اینترنت رجوع نمایند. خاطر نشان میسازد انطباق امتیاز با هر یک از عوامل شغل در کمیته ای ویژه انجام و با تطابق با جداول (5) ارزش نسبی هر شغل مشخص میگردد:

نتیجه

   دراین مقاله که با هدف آشنائیی مدیران وکارشناسان سازمانهای صنعتی با بعضی مفاهیم مرتبط با فرایند مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده ابتدا مقدمه ای برفرایند مدیریت منابع انسانی و پاره سیستم های آن یعنی برنامه ریزی،تأمین، بکارگیری،بهسازی، ونگهداشت نیروی انسانی ارائه شد.

در ادامه تعریف و جایگاه واژه های که اشتباهاً کاربرد آنها یکسان تلقی می شود مانند کارشکافی ( تجزیه وتحلیل شغل). طبقه بندی مشاغل، ارزیابی مشاغل وهمچنین اهداف ومزایای ارزیابی مشاغل شامل اصولی ترین شیوه تعیین تفاوت دستمزدها،حذف تبعیض ها ،نظام پرداخت متناسب ، طرحهای تشویقی و پااش،روشی موثر برای انتصاب کارکنان مناسب ،ارتقاء کارکنان،آموزش، بهبود شرایط کار وتخصیص وظایف مورد نظر به مشاغل مربوطه مطرح گردید.

در قسمت بعدی مقاله ضمن توضیح روشهای عملی و کاربردی ارزیابی مشاغل دو شیوه متداول ارزیابی مشاغل یعنی روش امتیازی و روش دهی- مسل توضیح داده شده است،سپس با بیان سابقه ارزیابی مشاغل در صنایع نفت،با استفاده از یافته های نوین علمی، دو الگوی موثر ارزیابی مشاغل در دو سازمان مهم آمریکا بعنوان نمونه ارائه شد، که امید است بتواند مبنای آشنائی علاقمندان با این مباحث بوده و بابی برای ارائه و تبیین سایر عناصر فرایند مدیریت منابع انسانی قرار گیرد.درپایان منابع معتبر در مورد فرایند مدیریت منابع انسانی همراه با آدرس های آن دراینترنت آورده شد که می تواند برای مطالعه بیشت علاقمندان موثر باشد.

مدیریت گروه مشاوره سیدی با کمک جمعی از متخصصین عرصه مدیریت و بازار با تحلیل شرایط روز بازار ایران و همراهی با متولیان اصناف در گرایش های مختلف ، مفتخر به کسب دستاوردی نو و اثربخش در زمینه های مدیریت ، برنامه ریزی پرخه فعالیت ، تحقیقات بازار و فروش یکپارچه جهت ارتقاء کسب و کار گردیده است .

هدف از خدمات این گروه مشاوره ، کمک به چرخه های اقتصاد صنایع کوچک و متوسط میباشد !

گروه مشاوره سیدی سابقه همکاری با واحدهای خدماتی و صنعتی متفاوتی را در رزومه فعالیتی و پژوهشی خود دارد. آنچه در گروه مشاوره سیدی انجام می شود، خلق ایده نو ، پرورش ایده ، ظهور ایده ، عملیاتی سازی ایده ، ایجاد کسب و کار ، رشد کسب و کار تا مرحله شکوفایی میباشد .

شماره تماس :44050300-021